8 800 555 25 18
ЗВОНОК ПО РОССИИ БЕСПЛАТНЫЙ
+7 861 2 777 888
ДЛЯ ЗВОНКОВ ИЗ-ЗА ГРАНИЦЫ

Заместитель председателя правления банка «Кубань Кредит» Сергей Геращенко — один из соавторов стратегии развития, которая позволяет банку расти быстрее рынка. Он считает, что рецепт роста — умение эффективно использовать размеры своей сети и индивидуальный подход

Несмотря на многолетнюю историю, банк «Кубань Кредит» можно считать на рынке новичком: долгое время он был скорее вспомогательной структурой строительного холдинга краснодарского бизнесмена Виктора Бударина. В 2011 году перед банком поставлена задача диверсифицировать бизнес, то есть стать полноценным финансовым институтом. Среди основных преимуществ банка на тот момент были широкая филиальная сеть в крае и умение работать с розничными клиентами, бывшими источником пассивов. Однако эти преимущества могли свести на нет плотная конкурентная среда и необходимость осваивать фактически новые виды деятельности: кредитование малого бизнеса, потребкредиты. Для написания стратегии Сергей Геращенко вместе с коллегами, по сути, с нуля изучил банкинг. Правда, по его словам, этот документ действителен лишь для конкретного банка, находящегося в конкретных условиях: цель стратегии состояла прежде всего в том, чтобы получить банк, отличный от других. Только так, по мнению г-на Геращенко, сегодня можно не просто работать на финансовом рынке, но и претендовать на ощутимую его долю.

Стратегия как инструмент роста

— В 2011 году банк приступил к написанию стратегии дальнейшего развития. В какой момент стало понятно, что план дальнейшего развития необходимо систематизировать и зафиксировать в таком документе?

— Каждый банк приходит к своей стратегии, которая строится исходя из исторического периода развития банка, внешнего окружения и целей, которые он перед собой ставит. Стратегию банка «Кубань Кредит» мы формировали на протяжении почти полутора лет. Её основное содержание определялось тем уровнем, на котором тогда находился банк. Он позиционировался как розничный, но это направление состояло преимущественно в привлечении депозитов физических лиц. Вложения этих депозитов направлялись на выдачу кредитов нашим традиционным партнёрам в строительной отрасли. Наблюдательный совет поставил перед нами цель диверсифицировать бизнес банка. Первой задачей в связи с этим был умеренный рост депозитного портфеля и активное кредитование физлиц — как ипотечное, так и потребительское. Вторая задача была поставлена перед корпоративным блоком: необходимо расширить кредитный портфель в пользу малого и среднего бизнеса. Здесь мы выделили для себя несколько ключевых отраслей: сельское хозяйство, транспорт, торговля и промышленность. Ещё одна задача — обеспечить активный прирост числа клиентов — юридических лиц и увеличение остатков на расчётных счетах. И отчёт по итогам 1 полугодия 2012 года говорит о том, что стратегия воплощается в жизнь: за прошедший год депозитный портфель юридических лиц увеличился в 1,8 раза, остатки на расчётных счетах — почти в 1,5 раза.

— Как вам удаётся расти быстрее рынка в такой плотной конкурентной среде?

— Действительно, мы работаем в очень конкурентной среде: с одной стороны, это крупные государственные банки, с другой — ряд небольших региональных структур. Мы находимся в середине этой цепи: у нас 55 дополнительных офисов, поэтому для региона мы — достаточно большой банк. С другой стороны, у нас есть возможность не унифицировать требования к обслуживанию клиентов, как приходится делать крупным банкам. У них есть определённый алгоритм работы с клиентами, который они направляют филиалам и допофисам, так что руководители на местах имеют очень ограниченные возможности для лавирования при принятии решений. У нас этот люфт больше. Поэтому, с одной стороны, мы предлагаем нашим клиентам унифицированный продукт, с другой — он индивидуален. Такое положение позволяет нам активно привлекать клиентов.

— Как банк может сохранять индивидуальный подход при таких масштабах деятельности?

— Мы добились этого, внедрив трёхступенчатую систему сегментации корпоративных клиентов: по величине бизнеса, по отрасли и по глубине текущего сотрудничества. На основании этого ранжирования мы для каждого сотрудника — от кредитного специалиста до руководителя дополнительного офиса — прописали чёткие сценарии взаимодействия с клиентами. Каждый директор допофиса в процессе привлечения клиента на основе этих алгоритмов определяет методику работы с тем или иным клиентом: будет ли он общаться с ним лично, или взаимодействие произойдёт через сотрудника отдела. То же и непосредственно в процессе обслуживания. Эта система очень динамична, она позволяет, с одной стороны, управлять всеми процессами — процентными ставками, тарифами; с другой — если клиент нам важен, то мы можем предложить ему индивидуальные условия, оперативно и быстро.

— Эта система понадобилась для стабилизации доходов банка или планомерного роста?

— Для роста. Мы — растущая компания, банк в следующем году завершает экспансию в Краснодарском крае. В этом году уже входим в Туапсе, планируем к концу года появиться в Кропоткине, Темрюке, Кущёвском, Отрадненском районах. В октябре открывается допофис в Ростове-на-Дону. В следующие три года должна начаться экспансия в Ростов и Ростовскую область. Понятно, что это повлечёт за собой увеличение наших активов и показателей. Такая экспансия требует достаточно больших ресурсов, которые пойдут на помещения, набор персонала, оборудование. Поэтому стоит задача динамичного роста банка.

Чему не учат в финансовой школе

— Для банка стратегия — это основной инструмент развития. Но в России нет такой мощной теоретической финансовой школы, как на Западе. Вы обращались к внешним консультантам?

— Привлечь консультантов — это первое, что пришло в голову. Мы действительно обратились к известному консультанту, специализирующемуся на работе в банковской сфере, имеющему опыт сотрудничества с западными банками. Он предложил три варианта взаимодействия: написать структуру стратегии; написать структуру и блоки, наконец, третий — написать стратегию целиком. От третьего варианта мы отказались сразу, поскольку понимали, что эта стратегия будет абсолютно оторвана от реалий. Мы остановились на втором варианте. Но когда мы начали с консультантом работать, то поняли, что специалист со стороны ничего вообще нам не напишет. Он дал нам какие-то идеи, задал направление мысли, но из его работы мы взяли от силы процентов десять.

— Чего он не понял?

— Он не то чтобы не понял: он не смог написать стратегию конкретно нашего банка. Чтобы написать её, надо было работать в нём, понимать рынок, познавать наших клиентов. Поэтому внутреннее содержание мы делали сами. Когда заканчивали работу, было огромное количество материала, который даже полностью не вошёл в стратегию.

Здесь главный вопрос заключался в отличии нашего банка от других. Мы хотели ответить для себя на вопрос о том, чем банк «Кубань Кредит» не похож на банк через дорогу, какие инструменты и предложения мы должны вынести на рынок, чтобы отвоевать на нём определённую долю. Полгода работы по этой стратегии говорят о том, что мы — на правильном пути.

Господдержку надо поддерживать

— Среди ключевых для банка отраслей вы назвали такую рискованную отрасль, как сельское хозяйство. Многие банки по умолчанию с ней не работают. Не получится ли так, что банк будет иметь дело с теми, с кем отказались работать другие?

— Как раз наоборот. Сельское хозяйство — ключевая для края отрасль, здесь большой потенциал. Что касается рискованности, то в любом сегменте есть свои лидеры и аутсайдеры. Мы выбираем клиентов из числа передовых представителей отрасли. Да, наши требования к залоговому имуществу, к финансовому состоянию достаточно высоки. Но мы зато предлагаем более выгодные условия кредитования, чем, быть может, некоторые из наших коллег. На сегодняшний момент наш кредитный портфель составляет более 20 миллиардов рублей, и у банка нет просроченной задолженности. Это говорит о том, что качество наших клиентов достаточно высокое. Поэтому мы можем позволить себе и выбирать клиентов, и делать ставку на тех, которые действительно могут работать. Тех, кому необходимо не рефинансирование неэффективной деятельности, а ресурсы для развития.

— Как вы оцениваете имеющийся в крае инструментарий государственной поддержки развития малого бизнеса и банков, кредитующих МСБ?

— В Краснодарском крае такой инструментарий предоставляет региональный гарантийный фонд. Мы сотрудничаем с ним, лимит для нашего банка составляет 10 миллионов рублей. Сперва показалось, что этого очень мало, но в результате за год освоили порядка 25 процентов этой суммы. Мы было подумали, что с нами что-то не так. Но на самом деле существует проблема освоения государственных средств. Несколько месяцев назад при подведении годовых итогов руководитель фонда в своём выступлении отметил, что за год не было ни одной выплаты. Действительно, с одной стороны, это можно считать признаком хорошего подбора кредиторов. С другой — свидетельством недостаточной активности в стимулировании деятельности по кредитованию бизнеса. Ведь функция гарантийного фонда — подстраховывать банки, сделать так, чтобы они не боялись кредитовать малый бизнес. Выходит, механизм недостаточно развит. Мы считаем, что требуется определённая корректировка условий наступления случая выплат из гарантийного фонда. Если мы будем уверены, что в случае невозврата кредита без каких-либо задержек, проволочек и так далее фонд вернёт нам эти суммы, мы сможем активно участвовать в госпрограммах поддержки предпринимательства.

— Один ростовский бизнесмен сказал: «Лучшая поддержка малому бизнесу — это никакой поддержки малому бизнесу». Вы согласны с тем, что рыночных механизмов достаточно для того, чтобы этот сегмент развивался?

— Моё мнение состоит в том, что государственная экономика — банки, предприятия и так далее — всегда менее эффективна, чем частная. Поэтому, когда государство оказывает какую-либо поддержку, оно изымает определённые ресурсы, которые мы, частная компания, формируем за счёт налогов, и перераспределяет их. Эффект от этого не всегда такой, каким его ожидают увидеть. Я согласен с тем, что государственная поддержка недостаточно эффективна. Но практика западных стран показывает, что она всё же нужна. Вопрос в том, как она оказывается. Невысокая отдача от деятельности гарантийного фонда не означает, что это плохой инструмент. Его просто плохо заточили — вот он и не даёт результата. Я против раздачи субсидий и дотаций направо и налево, но поддерживать бизнес надо. Не освобождая от налогов, а создавая равные условия для бизнеса, давая ему возможность развиваться, не сдерживая его различными ограничениями, требованиями федеральных структур, проверками, коррупцией.

— Вы активно наращиваете портфель МСБ в своём регионе и планируете выходить в соседний. Нет ли опасений, что банк, достигнув определённого размера, потеряет преимущество индивидуального подхода?

— Обратите внимание: мы не открываемся в тех регионах, о которых не имеем представления. Мы работаем там, где мы понимаем бизнес и можем в режиме реального времени им управлять. Ростовская область для нас понятна, тем более что многие предприятия-партнёры там уже работают. Мы не распыляемся, не открываем допофисы на Урале, в Сибири, даже в Москве. Мы знаем наш федеральный округ, мы работаем с ним; как только поймём, что мы здесь отработали, освоили все ниши, которые возможны, то будем думать. Но до этого времени мы сможем развиваться в том режиме, который прописан в стратегии.

Людмила Шаповалова


Источник:  «Эксперт Юг» №40-41 (230) от 08.10.2012

Дата публикации: 8 Октября 2012